CIO nedir? Bir CIO hangi özellikler sahip olmalıdır?

Chief Information Officer pozisyonunu Teknolojileri Direktörü ya da BT Yöneticisi pozisyonlarından çok daha üst seviye, yönetimsel bir pozisyon olarak tanımlayabiliriz. CIO’nun görevi, bilgi teknolojilerinin (BT) her adımına hakim, bünyesinde bulundukları şirketlerde bilgi teknolojileri ve bu alandaki gelişmeler ile şirketin iş stratejilerinin entegrasyonunu sağlayarak temel stratejiler belirlemek ve yönetmektir. Bu sayede “bilgi”yi doğru olarak yönetmek, şirketler için vazgeçilmez bir avantaj oluşturmaktadır. CIO hem teknik alanda hem de iş alanında becerilere sahip olmak durumundadır.

CIO’ları etkin ve yaygın olarak hangi sektörler kullanıyor? Kullanan şirketler CIO’lardan neler bekliyor?

CIO kavramı ülkemizde finans ve bankacılık gibi alanların yanı sıra diğer sektörlerde de giderek yaygınlaşmaya başladı. Gartner tarafından yapılan bir araştırmada 2015 yılında en büyük 1000 firmanın yüzde 30’unda CIO pozisyonunun bulunacağı vurgulanmaktadır. Özellikle finans ve telekom sektöründe çok başarılı CIO’lar bulunduğunun da altını çizmek gerekir. Artık kurumsal firmalar CIO pozisyonları aracılığıyla bilişim teknolojilerinden daha fazla fayda elde etmeyi ve böylece verimliliklerini artırmayı hedefliyorlar. Bunun sonucunda da şirketlerin bu pozisyonlardan beklentileri zamanla çok daha belirginleştiği gibi, aynı zamanda da kompleksleşiyor. CIO’ların bireysel kariyer gelişimi açısından bakıldığında CIO seviyesinde çalışan kişiler şirketin tüm süreçlerine hakim olduğu için bir sonraki adımda şirket içerisinde değişim yönetimi, süreç yönetimi, kurumsal performans yönetimi, genel müdürlük gibi konumları hedefliyorlar. 15 yıl önce birçok şirkette genel müdürlerin finans kökenli olduğunu görürken, şimdilerde pazarlama / satış kökenli genel müdürlerin dönemini yaşıyoruz, gelecek 10 yıl içerisinde ise CIO kökenli genel müdürleri daha sık göreceğiz.

CIO VİZYON - Proje Yönetimi

Projenin Anatomisi:

Bir ürün geliştirmeyi hedefleyen (somut-soyut), orijinal, kendine özgü, geçici bir girişimdir. Proje, sistemli faaliyetler bütünüdür. Bu anlamda, düzensiz ilerleyen bir olgu içerisinde projeden bahsedilemez... Proje, sadece orta-büyük ölçekli firmalarda yapılan  bir çalışma değildir. Aslında her fikir bir projedir. Bir esnafın satış arttırıcı çabalar içerisine girmesi ve planlı faaliyetlerde bulunması da bir projedir. Bir fikri projelendirme kabiliyeti iç-girişimcilik, yaratıcılık ve yönetim yaklaşımlarını birleştirir.

Her proje tanımlanmış bir zamanda başlar, biter ve sürelidir. Tanımlanmış hedef ve amaçlara sahiptir. Özgün bir ürün ya da hizmet üretmek için vardır. Sınırlı kaynaklara bağımlıdır. Planlama, uygulama ve kontrol süreçlerinden geçer.

Projelerde Başarısızlık Nedenleri:
1)Standart süreçlere dayanan bir proje yönetim metodolojisinin uygulanmayışı.
2)Global bir rekabet ortamında olması.
3)Kültürel farklılıklar.
4)Yönetimin desteğinin alınamaması.
5)Kötü tanımlanan hedef ve ihtiyaçlar.
6)Müşteri / kullanıcı katılımındaki eksiklikler.
7)Risk yönetimi yapılmaması.
8)Proje yöneticisinin konu hakkındaki yetersizliği.

Kapsamını, belirlenen niteliklerde, zamanında ve hesaplanan maliyet sınırları içerisinde tamamlayan projeyi başarılı proje olarak tanımlıyoruz. Elbette ki her şey her zaman mükemmel olmayabilir; Sorunlar çıkacak, aksamalar olacak, kaynaklar yetersiz kalabilecektir. Oysa ki, bunları genel olarak önceden öngörüp risk planı hazırlayabiliriz. Başarılı proje, eksiksiz-hatasız-kusursuz tamamlanan proje demek değildir. Amaç, çıkan hataları-eksikleri uygun bir yönetim yaklaşımıyla ortadan kaldırabilmek ve hedefe varmaktır. Unutmayınız ki; Dünya, karşılaştığınız fırtınalarla ilgilenmez. Gemiyi limana getirip, getiremediğinize bakar!

Fizibilite Raporunun Önemi :

Yapılabilirlik araştırması olarak bilinen fizibilite raporu, projenin ön hazırlık safhasını oluşturur ve çalışmaların seyri açısından önemlidir. Projenin verimli, faydalı ve karlı olup olmayacağını, neler kazandırıp - neler kaybettireceğini, hangi riskleri içerdiğini, hangi piyasa koşullarında ve hangi hedef kitle için uygulanacağını özet şekilde açıklar fizibilite raporu. Bu nedenle bir projeye girişmeden önce bize yol gösteren faydalı bir araçtır. Projelerde yapılabilirlik araştırması adında bir ön hazırlık çalışması ilk olarak inşaat ve mimari sektöründe uygulanmıştır. Oldukça detaylı çalışmalar gerektiren bu sektörlerde hataya tolerans gösterilmediğinden dolayı bu araştırma zorunlu kılınmıştır... Günümüzde ise hemen her sektörde projeler üretilmekte ve büyük paralar bağlanmaktadır. Fikirlerin projelendirilip hayata geçirilebilmesi hem zaman hem de para gerektirdiğinden, bu riske girip yatırım yapmanın buna değip değmeyeceğini anlamanın tek yolu proje safhalarını başlatmadan önce bir fizibilite raporu çıkartmaktır... Bu raporu düzenleyecek kişinin alanında eğitimli ve piyasa tecrübeli olması zorunludur. Fizibilite raporları, projenin büyüklüğüne uygun sayıda uzman tarafından hazırlanmalı ve bir kontrolür tarafından gözden geçirilmelidir. Başarılı bir fizibilite raporu SWOT analizinin 4 değişkenini içinde barındırmalıdır; Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar, Tehditler. Yüzlerce sayfadan oluşan ve işletme durum değerlendirme analizi olan SWOT analizinin aksine, fizibilite raporu içeriğindeki SWOT maddelerinden her birinin 1 sayfayı geçmemesi uygundur. Bu sayede projeye uygulanan kazanç-kayıp ve fayda-zarar faktörleri, önümüze gerçekçi veriler koyarak emin adımlarla projeye başlamamızı sağlayacaktır. Fizibilite raporuna yansıyan riskler, toplam faydanın %30’ unu geçmemelidir! Aksi durumda projeye girmek kumar oynamaktan farksız olur.

Ne kadar Risk ?

Proje yönetiminin, durum değerlendirmelerinin ve stratejik hedeflerin uygulanmaya çalışılırken oluşan sancılı sürece Risk diyoruz. Risk aslında iyi ya da kötü bir şey değil, yönetilmesi gereken bir süreçtir.Proje planında muhtemel gecikmeye neden olacak sapmalardır.
Bu bir gerçektir ki, bütün bilişim projelerinde risk hep vardır, olması da çok doğaldır. Önemli olan, riski önceden görebilecek bakış açısına ulaşmak ve muhtemel sapmaları kontrol altına alabilmektir.
Herşeyden önemlisi risk yönetimi bir yazma ve analiz edebilme işidir. Aklımıza gelen hertürlü kriteri gözardı etmeden yazmalıyız. İş çevresinde gelişen her ayrıntıyı analiz edebilmeliyiz. Olayları analiz ederken kişileri pas geçmemeliyiz. Çünkü, "riski oluşturan olayları başlatanlar insanlardır". İnsanları analiz etmeden olayları analiz edemeyiz. Her bir sonucun bir nedeni olduğuna göre, risk öncesinde ya da risk anında görmemiz gereken şey "bu iyileştirilmesi gereken kötü sürecin başlamasını tetikleyen şeyin kaynağıdır". Kaynağı bulmadan, nedeni anlamadan riski yönetmeye çalışmak "körebe oynamaktan" farksızdır.
Risk yönetim sürecini 4 aşamada inceleyebiliriz;
1) Riskleri belirle.
2) Riskleri önceliklendir.
3) Riskleri sürekli izle ve kontrol et.
4) Riskleri öğren, ders çıkar.

# Risk yönetimi her riski çözmek değil, doğru riske odaklanarak onu yönetebilmektir. Unutmayalım ki; Çok fazla risk almak, bundan çok fazla çıkar ve başarı elde etmek değildir.
 
Project Management Institute:

Dünya üzerindeki en saygın proje yönetim enstitüsü olan PMI, 1984 yılından bu yana faaliyetlerini sürdürmektedir. PMP (Project Management Professional) eğitiminin yetkili sertifikatörü olan bu kurum, pek çok farkı ülkedeki yetkin yerel kurslarla birlikte bu konuda eğitim almak isteyenlere hizmet vermekte ve sektörle işbirliği içerisinde olup başarılı projeleri desteklemektedir. Kendisini proje yönetimi konusunda ispatlamak isteyen yönetici ya da adayları için, tüm dünyada en geçerli eğitim ve sertifikadır. Dileyenler bu kuruma bağlı kurslarda eğitim aldıktan sonra sertifika sınavına girmeyebilir ve sadece katılım belgesi de alabilirler.

Yönetmek mi, Yön vermek mi?

CIO’luga giden yolda ilk adım proje yöneticiliginden geçiyor. Günümüzde pek çok kisiden duyar olduk; “sirkette çok önemli bir proje yürütüyorum, hem de tek basıma”. Hemen bunu söyleyen arkadasa sunu diyesiniz geliyor; “Nasıl yani, koca projeyi bir tek sana mı verdiler? Proje bir ekip tarafından yapılan is degil mi?”; iste müthis cevap “Maalesef tek basımayım ama bir avantajı su oluyor, hedefleri belirleyip proje bitis zamanını kendim degistirebiliyorum; daha esnek bir çalısma oluyor benim için tek kisi olmak”. Gelin öncelikle ve çok acil olarak “Proje nedir?” sorusuna yanıt verelim: Belirli bir ekip tarafından; belirli bir baslangıç ve bitis süresinde; hedefler dogrultusunda ve kaynakları etkin kullanarak gerçeklestirilen faaliyetler bütününe proje diyoruz. Öncelikle su “ekip” ifadesinin üzerinde durmak istiyorum. Proje yönetimi yapabiliyor olmak bir ekip tarafından yapılan projenin olmasını gerektirir. Proje yönetimi etkin bir takım çalısmasıdır; tüm ekip üyeleri güçlü oldukları yönlerde projede görev ve sorumluluklar alırlar. Proje yöneticisi ise bütün ekip üyelerinin üzerine aldıkları isleri zamanında yapıp yapmadıklarını ayrıca dogru yapıp yapmadıklarını kontrol eden bir göreve sahiptir. Bunu bir orkestra yönetmeye benzetebiliriz; tüm müzik aletlerinin sesleri uzman kisiler tarafından çalındıgında güzeldir ama bir orkestra olarak güzel bir eser ortaya çıkarmak için tüm müzisyenleri yöneten bir orkestra sefi olmak zorundadır. Projelerimizde olusacak ürünün güzel bir ürün olması için proje yöneticisine ihtiyaç vardır.

Teknik Bilgi Birikimi + Yönetim Becerileri = Proje Yöneticisi:
Bilisim projelerinde proje yöneticisinin rolü çokönemlidir. Çünkü mutlaka ve mutlaka proje yöneticisiisin teknik olarak nasıl yapılacagı bilen bir kisi olmalıdır. Bilisim projeleri, yönetilmesi gerçekten zor olan ve teknik altyapı bilgisi geregince zor olan projelerdir. Eger projede kullanacagınız teknolojileri tanımıyorsanız, proje çalısanlarının size bildirecekleri zamanlamaların dogru oldugunu kabul etmek zorunda kalırsınız. Bu durumda ise projenizin basarısı sansa kalmıstır. Iyi bir proje yöneticisi olmanın iki önemli özelliginden biri; yapılacak isin teknik kısmını bilen kisi olmaktır. Ama önemli bir diger nokta ise; isi proje yöneticisi asla kendi yapmamalıdır.

Günümüzde Proje Yöneticiligi bir unvan olarak sirketlerde sıkça kullanılmaya baslanmıstır. Oysa bu unvan, iyi bir maas zammı yapılamadıgı için çalısanlara verilen bir sıfat olmaktan çok farklıdır. Proje yöneticisi isin nasıl yapılacagını bilen teknik kökenli biri olmalıdır fakat projenin yapılıs asamasında bulunması gerekmez; delegasyon ve liderlik proje yöneticisinin en önemli özelliklerindendir. Bu özelliklerini kullanarak projenin belirlenen zamanda, belirlenen özelliklerde ve bütçeyi asmadan, mükemmel bir ekip çalısmasıyla ortaya çıkmasını saglar.

CIO’lara krizi aşmak için 8 altın öğüt :

“Kriz şartlarında CIO’ların maliyetleri düşürme stratejilerine ek olarak başka stratejileri de dikkate almaları gerekiyor. Her teknoloji organizasyonunda kendine özgü bazı sorunlar vardır. Bilgi işlem departmanlarının zorlu entegrasyon çabaları, sorunlu satıcı ilişkileri ve iş stratejisine uygun olmayan yatırım tahsisleri gibi sıkıntılar olağan dönemlerde belli bir program dahilinde aşılabilir. Ancak günümüzde karşı karşıya olduğumuz zorlu koşullar ve ekonomik kriz, öncelikle organizasyonun genelini etkileyebilecek temel sorunların üzerine odaklanmayı gerektiriyor. Bu nedenle artık CIO, organizasyonun karşı karşıya kalacağı yeni zorlukları kontrolden çıkmadan önce tahmin edebilmeli ve şirketi gelişen yeni pozisyonlara hazırlama anlamında yeterince uyanık olmalıdır.
 
1. Alternatifleri dikkate alın...
BT organizasyonlarında irili ufaklı çok sayıda proje içinden anlamlı ve öncelikli olarak yapılacaklar listesi çıkarmak CIO’ların temel görevleri arasındadır. Ekiplerin mevcut projelerden hangilerine odaklanacağını, hangi işler için  dışarıdan hizmet sağlayıcılar belirleyeceklerini tespit etmek böyle bir listenin temel öncelikleri arasında yer alıyor.

2. Bir CFO gibi düşünün...
CIO’ların şirketin en üst düzey yöneticileriyle empati kurmasını gerekiyor. Çünkü CIO işin doğası gereği kurumun tamamıyla iletişim içinde ve birimlerle tam bir işbirliği içinde olmak zorunda. Şirket yapısı zorluklara ve krize tepki verecek şekilde değiştikçe, CIO da değişikliklerin teknoloji altyapısı üzerindeki etkilerini düşünmek zorundadır. Organizasyonun genel önceliklerini göz önünde bulundururken, hem tarafsız hem de kararlı olması gereken CIO iş gereksinimlerine uygun olmayan fikirleri bertaraf etmeli ve iş açısından kritik önemi olan yatırımlara odaklanmalıdır.

3. İş gereksinimlerini önceden tahmin edin...
Bazen yönetici ekibinin öncelikleri ile CIO’nun beklentileri birbiriyle örtüşmeyebilir. Bugün tüm yöneticiler teknoloji konusunda yeni fikirlere açıktır, ancak kriz veya rekabet ortamında kendilerince daha kritik olan sorunlara odaklanmış olabilirler. Örneğin, tasfiyeler ve şirket alımları ya da birleşmeler gibi zor ve karmaşık konular daima önem ve öncelik kazanır. Böyle durumlarda teknolojinin görevi ekibin işini kolaylaştırmaktır. Böyle durumlarda yönetici ekibin göz ardı etmiş olabileceği yeni fırsatları belirlemek ve fikir üretmek önem kazanır.

4. Yetenek haritasına yeniden şekil verin...
Ekonomik kriz çok sayıda yetenekli insanın piyasaya çıkmasına neden oldu. Daha iyi zamanlar için planlama yapmaya başlamanın kolay yollarından biri de bu çok uzun sürmeyecek fırsattan en iyi şekilde yararlanmak ve yetenekleri şirkete kazandırma stratejisi oluşturmaktır.

5. Tedarikçilerle sıkı pazarlık yapın...
Şu günlerde tedarikçiler müşteri kaybetme konusunda daha önce olmadığı kadar çok endişe duyuyorlar. CIO’lar için böyle dönemlerde yapılacak en iyi iş sağlam bir tedarikçi listesi oluşturmaktır. Tedarikçilerden daha fazlasını elde etmek sadece daha iyi anlaşmalar yapmak değildir. En iyi tedarikçiler şirketlere değer katmak için CIO’larla birlikte çalışır ve böyle bir ortaklığı sağlamlaştırmanın yollarını ararlar.

6. Yükselişe hazırlanın...
Kriz sonsuza dek devam etmeyecektir. Başarılı CIO’lar mevcut zorlukların stratejik bakış açılarını bozmasına izin vermez. Önemli olan ekonominin yükseliş döneminde hazırlıksız yakalanmamaktır. Bu nedenle CIO’lar en yenilikçi, en yaratıcı programların tümünü kapatmamaya dikkat etmeli, BT ekiplerinin yeni yaklaşımlara ve teknolojilere odaklanmalarını sağlamalıdır. Yeni iş modellerini araştırmak ise yükseliş döneminde şirketin daha hızlı hareket etmesini sağlayacaktır.

7. Donanım ve yazılım güncellemelerini doğru önceliklendirin...
Bu kriz ortamında kurumların pahalı donanım ya da yazılım güncellemeleri yaparken birkaç kez düşünmesi gerekebiliyor. Bu nedenle öncelikleri belirleyerek bazı yatırımlardan vazgeçmek daha doğru olabilir. Bu yönde doğru verilmiş bir kararı, güncelleme beklentisi olan çalışanlar ve üst düzey yönetim anlayışla karşılayacaktır.

8. Yönetişimden vazgeçmeyin...
Şirketin her bölümü krizin etkilerini yakından hissetmektedir. Teknoloji yöneticilerinin ve ekiplerinin tüm organizasyonu desteklemek için tepki verme biçimleri, onların gelecekteki rollerini de biçimlendirmektedir.

BT ekiplerinin yönetim ve iletişim becerilerini kurum genelinde en üst düzeyde kullanabilmesi, çalışan, müşteri ve tedarikçi ihtiyaçlarının da net olarak anlaşılmasını ve gerekli çözümlerin üretilmesini sağlayacaktır.